----2005年设备公司依据集团的产业规划主要以"精益生产、精工制造"为立足点，以提升制造工艺水平为手段，全面打造工业化生产制造技术，为集团高端产品的生产制造奠定先进的工艺制造基础。
■ 细分工艺制造单元，优化工艺结构以适应工业化生产制造。
一、 首先从信息化入手，通过CAM中心的建立实现从产品图样信息到NC机床的语言转换，加之产品特性单元的建立，达到产品设计到制造的信息化、网络化，形成技术语言转换的快速反应。
二：加工柔性单元的形成。在加以适当和必要的改造和构思（传输、工装、检测等）使相近的工艺装备形成高效的复合制造单元。如：折、剪、冲形成钣金加工单元；数控机群、三坐标测量仪形成精工制造单元；冲压设备、注塑机、加工中心形成模具制造单元。
三：工件实现方式的改变。由于机床业的迅速发展，工件加工的方式已不是单纯的分机式，而是向综合的柔性化方向发展，针对目前的技术改造，工艺的变革和适应必须同步进行。
四：适用于高效和互换性强的模具在现代制造业中正在发挥着强劲的作用。现代产品的发展在向标准化和通用化的方向发展，大批量的特性工件如果采用模具，不仅会极大的提高生产效率，而且能够实现很好的互还性以及实现降低成本的目的。因此工艺手段的变革对产业的发展起着直观重要的作用。
细分工艺制造单元有助于有效的提高设备资源的利用率、吸纳与之相适应的人力资源，从而达到工业化生产的目的，使产品生产制造向工业化的方向发展。企业中的各项活动都是围绕产品的工艺路径而进行的，而产品的实现过程实际是一个物资移动伴随着增值的过程。减小物流过程每一个环节的滞留和不正常的回路是提高效率、降低物流成本的关键。现代企业管理者已将物流管理作为企业管理的一项重要工作来抓。因此作为设备制造公司物流规划、仓储信息化管理、物料配送、库存信息、料头管理和利用、排料、科学的适应于离散性工业生产的关键件的适宜备份量、风险转移等方面都必须向现代企业管理方面靠拢，在此方面做的是否到位将直接影响灵捷制造的反映速度。据统计物流管理和仓储管理因管理落后而损失率为5％-8％，尤其像我们这种离散性工业的生产特性这方面显得尤为突出。因此工艺水平的提高对实现高品质产品、降低制造成本起着十分关键的作用。
■ 进一步深化EIC管理，使组织机构偏平化，提高各生产项目团队的工作业绩。
组织机构扁平化的实质是建立合理、高效的人力资源构架。效率的提高来自组织内部每一个员工的能动性和创造性，能否极大的发挥其能动性和创造性取决于组织提供的环境----即组织架构。特别是在我们这样的流程性企业里，组织机构是否扁平化是流程运行效率的重要因素，因为组织机构扁平化是流程高效运行的基本条件。因此在产品制造的每一个流程节点都必须突现以事去管人，而不是先管人而后去管事的职能型企业的传统管理思想而导致管理效率的低下。因此实现组织机构扁平化在实践中能够达到许多管理的绩效。
1、 团队工作由职能型向流程型转变。
2、有助于形成无边界、柔性化的项目管理团队。
3、打消长期以来的计划职能体制下的思维模式。
4、简化层次，有助于执行力的有效落实。
目前设备公司在管理精细化、精工制造的全面推动实施中强化只有一层的观念，即从总经理到每一个员工都是平行的执行者，并实施双向责问制，根据责任的大小不同考核其管理绩效是否使企业实现最大限度的增值。首先公司对各个流程的适宜性和有效性予以审查，并对其实施彻底的变革，遵循的原则是路径最短、效率最高。因为在流程性企业里，组织机构必须是扁平化的，否则就会制约生产力的发展。虽然不论是在流程性企业还是在职能性企业里，其运营流程都是一样的，但是其根本区别是维系流程的要素发生根本的变化，职能性企业是有许多刚性的部门组成，而流程性企业是有跨部门、无边界的项目团队组成，部门是学习性组织。因此将多层次职能化的机构设置彻底打破，建立从总经理到班组长最小管理单位的扁平化组织结构，取消非增值环节的中间层，进一步强化项目管理。这一管理变革使项目的运行业绩获得大幅度的提高，同时也使员工对管理的有效性和适宜性得到充分的认可，由于员工的认同感得以实现，因而团队协作精神得以充分的发挥，由过去的被动管理向主动管理的方向转化，这一管理效应在生产制造的效率方面发挥了很好的作用。生产效率提高一倍，为市场订单的满足提供了保障。
■ 围绕质量、成本两条主线，使基础管理得以持续改进。
质量线是工业生产制造的核心要素，如何样建立清晰的质量控制线对于产品的高品质实现具有很重要的作用。针对集团产业特性，依据ISO9000：2000版本质量体系的要求，公司组成跨部门的项目团队，依据标准作业特性编制了适应工业化生产制造的质量体系文件。在制定体系文件时始终遵循其可操作性和适宜性，经过半年时间的运行，虽然其适宜性存在一些偏差，工序的细节质量控制还缺少科学的控制措施，但作为质量控制环节的质量线已具备持续改进的基础。
成本线依据订单建立了成本控制体系、考核体系，从运行的效果来看尽管有个性的问题存在，应用信息化的及时归集还有待于进一步完善，但各项成本的动态控制平台已趋于清晰。特别是由于设计了基层员工完成的当月实际纯收入与所有管理、服务岗位收入挂钩的考核体系使团队协作精神得以很大的提高。
基础管理的提高主要从质量体系的有效贯彻和班组建设入手，公司为了使管理有统一的遵循，不再派生其他管理性文件，把体系文件的有效贯彻并能持续改进作为基础管理提升的依据。本年度班组建设是公司强化基础管理的重要举措，每周的管理列会均有各公司班组长参加，一是提高其管理能力、二是及时了解集团的发展思路。因为班组是设备制造公司最小的管理单位，班组管理不能有效得以提高，公司的基础管理就不能落到实处，执行力也就无法实现。
■ 建立新型的用工机制，培养复合型人才，降低人力成本
人力成本是构成产品的主要成本之一，如何样根据产业特性有效的优化产业用工方式是公司管理的重点。根据工业化生产的基本特性，建立将合适的员工放到合适的岗位上去干自己感兴趣的工作的机制，抛弃人力资源是企业发展的主要因素这一传统的认知模式，只有合适的人力资源才是企业发展的真正核心要素。这种以人为本的用人观念极大地发挥和挖掘每一个员工的潜力，同时员工由于获得了自己喜欢的工作，那么他们的积极性和创造性就会得到充分的发挥。公司对主要岗位的聘用遵循个人专业技能和兴趣相结合的办法，并首先是对企业有高度的责任感和使命感即职业素养要高，这样就会在他的实际工作中始终将企业的利益放在第一位，并对企业的发展有强烈的责任感和危机感。由于实施了以人为本的聘用机制，加之明确的业务流程，员工的能动性和创造性得到很好的发挥，从而使得个人业绩和团队业绩得到同步提升。同样由于个人的技能和责任性达不到岗位要求的员工将预示着培训转岗或被解聘，今年以来因技能达不到要求而解聘三人，因责任性造成过失而解聘一人。另外在员工中长期营造"要做就要做的最好"的氛围，员工自我提高的意识明显加强，正是由于全体员工的凝聚力和团队协作精神的逐步形成，公司的业绩持续改进才有了真正的动力，执行力也有明显的提高。
■ 通过企业文化建设，搭建精益生产、精工制造的深厚文化底蕴
企业文化建设在企业的可持续健康发展中起着很重要的推动作用，企业文化的内涵体现在，要让员工制造一流的产品，首先营造员工认同的企业环境。
人造环境、环境育人。十年的企业靠的是机遇；二十年的企业靠的是产品；三十年的企业靠的是品牌；而百年企业靠的是企业文化。可见企业文化在企业发展过程中所起的重要作用，因此作为瑞德制造业必须围绕"幻想、创新、超速"的企业精神和"精工制造、精益生产"的理念多方位地开展企业文化建设，其内涵体现在"没有做不到的，只有想不到的"；只有创造性地去开展工作才能将幻想变为现实，从而实现企业超速度发展的目的。
首先让员工意识到技能和素质达不到企业的要求的危机感，只要有危机感员工就会在主观上努力去改变，从而达到主动学习的目的。
■ 考核体系设计：
2004年度所确定的考核体系经过实际的运行，以当月实际完成的纯收入进行综合考核，能够客观反映制造业各项目团队的业绩，明年我们将进一步加强和完善。需要说明的一点是各事业部的年度预算相对要准确是确立设备制造公司考核指标的基础。
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